5 O AMBIENTE DO PROJETO
5.1 Premissas
São hipóteses que, para o projeto, são assumidas como
verdadeiras. Para o PMBOK® (2008), “Premissas são fatores que, para fins de
planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
demonstração.” As premissas devem ser específicas, precisas e claras para
contribuir com os propósitos do planejamento do projeto, pois, para a execução
e o controle, são consideradas reais e seguras.
As premissas, não podendo ser verificadas ou provadas,
oferecem certo grau de risco ao projeto. Assim, influenciam todos os aspectos
do planejamento e execução do projeto, demandando constantes revisões e
atualizações. De um modo geral, toda
premissa é fonte primária de um risco, sendo obrigatória a inscrição, de pelo
menos um risco, para cada premissa identificada.
Seguem alguns exemplos de premissas:
·
Apoio formal da Alta Administração à iniciativa do projeto;
· Disponibilização da equipe;
· Capacitação da equipe;
·
Liberação dos recursos financeiros nos prazos
previstos;
·
Dotação orçamentária autorizada para o projeto;
e
·
Aquisição de licenças de software.
No caso da premissa exemplificada acima: “Liberação dos
recursos financeiros nos prazos previstos”, a inscrição do risco na
documentação do projeto se dá pela negação da premissa, considerando-se e
inscrevendo o seguinte risco: Não liberação dos recursos financeiros nos prazos
previstos. A partir disso, são elaboradas as análises das consequências do
risco e as contramedidas pertinentes.
5.2 Restrições
Restrições são fatores e limitações que afetam
diretamente o desempenho do projeto e a maneira como uma atividade será
executada. Para o PMBOK® (2008), Restrição pode ser definida como o estado,
a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou
inatividade. Em gerenciamento de projetos, restrição é uma limitação, interna
ou externa, aplicável a um projeto, e que afeta o seu desempenho ou os resultados
do mesmo. Uma restrição também pode afetar um processo ou grupo de
processos componente de um projeto.
Gerenciar projetos é gerenciar escassez de recursos.
Esta escassez forma o primeiro nível de restrições naturais de um projeto.
Inicialmente – até a 3ª Edição do PMBOK®(2004) –
tratavam-se as restrições de um projeto como baseadas em um conceito de
tríplice restrição, onde qualquer alteração em tempo, custo e escopo afetava
sobremaneira o equilíbrio de um projeto.
Atualmente, considera-se restrição qualquer alteração
nas variáveis de um projeto (escopo, tempo, custo, riscos, qualidade e recursos
humanos) pode desequilibrar o andamento de um projeto. Alguns autores incluem a
satisfação do cliente como uma restrição[1].
Como exemplo de restrições, podemos citar:
·
Cultura organizacional;
·
Indisponibilidade de recursos adicionais;
·
Tecnologia disponível para o projeto;
·
Condições geo-climáticas;
·
Infra-estrutura interna e externa disponível
para o projeto;
·
Leis, normas e contratos em vigor e;
·
Prazo inadiável de conclusão do projeto.
Restrições também podem ser consideradas como os limites
permanentes e imutáveis que circunscrevem o raio de ação de um projeto ou a
atuação de sua equipe em dado momento ou período e com um dado número de
informações conhecidas. No entanto, é possível que uma restrição possa ser
alterada por fatores externos ou internos ao projeto, mesmo durante as fases de
planejamento ou execução das atividades.
Em um exemplo, ao se elaborar um projeto para a
coordenação e execução das atividades de marketing para a realização
de um grande evento esportivo (Copa do Mundo 2014 ou Olimpíadas 2016), uma
restrição do projeto (permanente e imutável) passa a ser, a data de realização (início) do evento esportivo.
Uma restrição também pode ser fonte primária de um ou
mais riscos em um projeto ou ainda ser utilizada como limitador da incerteza
gerada pelas premissas.
5.3 Diferença entre premissas e restrições
Premissas são
fatores que consideramos como verdade e para os quais não temos condições de
assegurar (provar) a ocorrência ou realização dentro do projeto. Toda premissa gera um risco, pois a sua
natureza possui contornos de uma aposta, com certa probabilidade de acontecer
ou não. Para cada probabilidade teremos consequencias que podem ser benéficas
ou maléficas para os objetivos e resultados do projeto. Para reduzir o grau de
incerteza de uma premissa, associamo-la a um risco, e cada risco necessita ser
tratado (contramedida) adequadamente. Em geral, as premissas não estão sob nosso
controle, o que nos leva a tratá-las como riscos inscritos e com contramedidas
estabelecidas.
Restrições
são obstáculos que limitam as opções, o raio de ação de um do projeto, estando em
geral sob nosso controle e em relação às quais tomamos a decisão de assumi-las
ou não. Assumir uma restrição pode ser uma decisão tomada de forma deliberada para
responder a um risco, por sua vez originado ou não de uma premissa. Nós não
temos controle sobre as premissas, mas podemos utilizar as restrições (as quais
podemos controlar) para responder aos riscos e à incerteza do meu projeto. Assim
sendo, podemos também estabelecer e impor restrições para reduzir a margem de
ocorrência (probabilidade) das premissas. As restrições limitam o raio de ação
do projeto, mas também reduzem o ambiente de incerteza provocado pelas
premissas e riscos.
5.4 RISCOS
Riscos podem ser definidos como sendo eventos
futuros e incertos que poderão ocorrer sob a forma de ameaças ou de
oportunidades em um projeto (PMBOK, 2008). Caso se concretizem, os riscos poderão influenciar negativamente ou
positivamente o alcance dos objetivos do projeto. Assim, cabe ao gerente do
projeto identificar e monitorar, de forma contínua, as ameaças e as
oportunidades que podem impactar o projeto a fim de criar estratégias que garantam
a eficiência no alcance dos objetivos do projeto.
Segundo o
PMBOK® (2008), “ O gerenciamento dos riscos do projeto inclui todos os processos
que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e
controle, e planejamento do gerenciamento dos riscos em um projeto.” O objetivo
da gestão de riscos é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos que
respectivamente, potencializarão ou diminuirão o resultado de um projeto.
Gerenciar
riscos abrange, mas não se limita, os seguintes processos:
·
Identificar
os riscos (positivos ou negativos) e documentar suas características;
·
Analisar
e priorizar a importância dos riscos do projeto, levando em conta o impacto e
probabilidade dos mesmos nos resultados do projeto;
·
Planejar
as respostas aos riscos (contramedidas) que reduzirão seus efeitos (riscos
negativos) ou potencializarão seus efeitos (riscos positivos);
·
Monitorar
continuamente os riscos, acompanhando sua evolução, a efetividade das
contramedidas e o surgimento de novos riscos.
Um risco pode
ter uma ou mais causas (premissas,
restrições, requisitos do projeto ou condições sistêmicas que propiciem o seu
surgimento). Da mesma forma, um risco pode ser tratado (aplicação de contramedida) de uma ou várias
maneiras.
Para o PMBOK® (2008), “ As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da
organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como
práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de
gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes
externos que não podem ser controlados.”
A tolerância a riscos é o grau de
aceitação que as organizações, partes interessadas ou membros da equipe tem aos
riscos identificados no projeto. Este grau de tolerância varia para cada
participante do projeto, onde o que pode ser “ameaçador” para alguém pode ser
“ameno” para outro.
A identificação dos riscos de um projeto
é o processo onde são utilizados vários métodos ou técnicas para prospectar e
reunir os possíveis riscos de um projeto. Entre estes métodos e técnicas,
temos: reuniões de avaliação, brainstorming, técnica Delphi, entrevistas com
partes interessadas ou especialistas, análise de causa-raiz, diagramas de causa
e efeito, diagramas de sistema ou fluxogramas, diagramas de influência e
análise SWOT.
Após a fase
de identificação, os riscos passam pelo processo de priorização de seus aspectos qualitativo e quantitativo em relação
ao impacto e probabilidade, resultando em uma análise qualitativa. A análise
qualitativa leva em conta a discussão subjetiva do impacto e probabilidades dos
riscos identificados. Para tanto, podemos utilizar vários tipos de matrizes de
probabilidade e impacto.
Como exemplo, vejamos a matriz de priorização de
riscos abaixo:
Figura 5- Riscos - Exemplo de matriz de impacto e
probabilidade.
Com base na
análise qualitativa, é realizada a análise quantitativa dos riscos, onde são
atribuídos classificações numéricas (quantificação dos efeitos dos riscos) que
expressam o efeito quantitativo dos riscos (em termos de custo, tempo,
qualidade) nos objetivos do projeto. Para esta análise quantitativa podem ser
utilizadas técnicas como análise de sensibilidade, análise do valor monetário
esperado (VME - em Inglês EMV) ou árvore de decisão, modelagem e simulação de
cenários (técnica de Monte Carlo ou similares) e simulação de riscos de custos.
Após a fase
de priorização, é iniciada a fase de planejamento das respostas aos riscos (contramedidas), onde são desenvolvidas
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto. Estas contramedidas precisam envolver um custo adequado
ao impacto do risco no projeto, serem realistas (aplicáveis), acordadas
previamente entre as partes interessadas e contarem com um responsável sua
efetivação.
As
contramedidas terão por objetivo tratar os riscos, podendo ocorrer as seguintes
situações de tratamento de riscos:
Tabela 2- Tipos de tratamento aos
riscos. Adaptado de PMBOK® (2008).
Tipo de risco
|
Contramedida
|
Ameaça
|
Eliminar risco (neutralizar)
Transferir risco
Mitigar risco (reduzir
efeitos)
Aceitar risco
|
Oportunidade
|
Explorar risco (potencializar ocorrência)
Compartilhar risco
Melhorar risco (potencializar efeitos)
Aceitar risco
|
No caso de um
risco ameaça, podem ser tomadas contramedidas que eliminem o risco, transfiram
o risco para um terceiro, mitiguem
(reduzam) os efeitos de um risco ou aceitem
o risco de forma ativa ou passiva (estabelecimento de contingências).
No caso de
riscos positivos ou oportunidades, podem ser tomadas contramedidas que explorem a oportunidade garantindo o
seu acontecimento efetivo, contramedidas que compartilhem o risco com um terceiro que tenha mais capacidade de
“fazer acontecer” e transformar aquela oportunidade em benefício ao nosso
projeto, contramedidas que melhorem
(maximizem) a probabilidade ou o impacto daquelas oportunidades e contramedidas
que possibilitem a aceitação da boa
oportunidade.
No processo
de monitoramento e controle dos riscos
são utilizadas informações de desempenho do projeto para traçar estratégias de
respostas aos riscos, que podem envolver execução de planos alternativos ou de
contingência, adoção de ações corretivas e a própria modificação do plano de
gerenciamento do projeto. Esta fase de monitoramento e controle dos riscos é
contínua e iterativa, sendo executada desde a iniciação do projeto.
Durante
o monitoramento e controle dos riscos
são verificadas continuamente as seguintes condições:
·
Se as
premissas do projeto ainda são válidas;
·
Se os
riscos identificados persistem, ou se surgiram novos riscos;
·
Se o
gerenciamento planejado para os riscos está sendo seguido e;
·
Se as
reservas de contingência devem ser modificadas ou não.
É inclusive
nesta fase de monitoramento e controle que podem ser elaboradas solicitações de
mudança para efetivação dos planos de contingência ou soluções de contorno
originadas das contramedidas construídas para tratar os efeitos dos riscos
identificados.
Exemplo de
identificação, priorização, estabelecimento de contramedida e monitoramento de
risco:
[1]
MULCAHY, R. Preparatório para o exame de
PMP. 7ª ed. Estados Unidos: RMC Publicatios, Inc. 2011. 540p.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratégicos. Manual
de Elaboração: plano plurianual 2008-2011/ Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos.
Brasília: MP, 2007.
PMI. Project Management Institute.
Project
Management Body of Knowledge - PMBOK, 4. ed., 2008.
ABPMP. Association of Business Process Management Professionals. Guia para Gerenciamento de Processos de
Negócio Corpo Comum de Conhecimento - BPM CBOK, v. 2.0, 2009.
Brasil. Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do
SISP / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de
Logística e Tecnologia da Informação. - Brasília: MP, 2011.
BPM CBOK - ASSOCIATION OF BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS (ABPMP). Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de
Conhecimento - Versão 2.0, 2009.
PRADO, Darci Santos do. Planejamento e
Controle de Projetos. Série Gerência de Projetos. Nova Lima (MG), INDG, 2004.
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