2 PADRÕES
PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Dentre os padrões mundiais para gerenciamento de
projetos, os mais conhecidos são PMBOK®, PRINCE2™ e
ISO 10006:2003(ISO 21500:2012).
O padrão alemão ZOPP será abordado em uma atualização futura deste post.
2.1 PRINCE2™
PRINCE2™ (PRojects IN Controlled Environments) [1]
é um padrão para gerenciamento de projetos desenvolvido e usado extensivamente
pelo governo do Reino Unido e no setor privado internacional.
O PRINCE2™
surgiu em 1989 a partir do PROMPTII, o qual por sua vez, foi criado em 1975
(através de iniciativas da Central Computer and Telecommunications Agency do Reino Unido), tendo sido
adotado em 1979 como padrão para gerenciamento dos projetos de sistemas de informação
governamentais do Reino Unido. O PRINCE2™
foi lançado como um padrão para gerenciamento de projetos pelo governo
britânico em 1996.
O padrão PRINCE2™ isola o gerenciamento do projeto (ex.:
aspectos ligados ao escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, benefícios,
tolerâncias, etc.) das contribuições especializadas (o esforço para realizar o
produto, ex: design, construção, etc.). Assim, os métodos de produção que
envolvem aspectos especializados são facilmente integrados com o método
PRINCE2™, formando um framework
completo para o projeto.
Este padrão é
composto por um conjunto de princípios,
um conjunto de temas de controle, um
ciclo de vida dos processos e
orientações no uso do método com a adequação
ao ambiente do projeto. É um
padrão adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto, cobrindo o
gerenciamento, o controle e a organização. Um projeto PRINCE2™ tem as seguintes
características:
•
Controle e organização do início ao fim;
•
Revisão de progressos baseado nos planos e no business case;
•
Pontos de decisão flexíveis;
•
Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do
plano;
•
Envolvimento da gerência e das partes
interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto;
• Canais de comunicação otimizados entre a equipe do
projeto e o restante da organização.
Os princípios
são orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está
sendo genuinamente gerenciado de acordo com o método PRINCE2™. São sete
princípios:
|
1.
Justificativa contínua do negócio (Business Case).
|
2.
Aprendizado com a experiência.
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3.
Papéis e responsabilidades definidos.
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4.
Gerenciamento por estágios.
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5.
Gerenciamento por exceção.
|
6.
Foco no produto.
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7.
Adequação ao ambiente do projeto.
|
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Sem a aplicação de qualquer um dos princípios acima, o
projeto não estará utilizando o padrão PRINCE2™ em sua totalidade.
Os temas
descrevem aspectos do gerenciamento de projeto que devem ser tratados
continuamente e em paralelo ao longo de toda a duração do projeto. Também são
sete temas:
|
·
Business Case.
|
·
Organização.
|
·
Qualidade.
|
|
·
Planos.
|
·
Risco.
|
·
Mudança.
|
|
·
Progresso.
|
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|
Estes temas explicam o tratamento do PRINCE2™ para as
várias áreas de gerenciamento de projetos.
Figura 3- O ambiente do projeto segundo o padrão
PRINCE2.
Os processos
são percorridos de acordo com as etapas ao longo do ciclo de vida do projeto.
São sete os processos:
|
1.
Starting
Up a Project (SU).
|
2.
Directing a Project (DP).
|
3.
Initiating a Project (IP).
|
4.
Managing
a Stage Boundary (SB).
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5.
Controlling a Stage (CS).
|
6.
Managing Product Delivery (MP).
|
7.
Closing a Project (CP).
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Abaixo, temos
um modelo adaptado do framework PRINCE2TM:
Figura 4- Diagrama adaptado do framework PRINCE2.
Cada processo fornece listas de verificação de
atividades, com recomendações de produtos (de gerenciamento de projetos (ex.: business case), de descrição de
produtos, de relatórios, de registros, de notas de lição e outros) e as responsabilidades
relacionadas.
A adequação ao
ambiente particular do projeto é
proporcionada pelo PRINCE2™ através de um framework flexível que pode ser
ajustado a qualquer tipo e porte de projeto. O PRINCE2™ não é uma solução de
tamanho único, mas sim um framework flexível que pode ser adequado a
qualquer tipo e porte de projeto.
Como benefícios da utilização do padrão PRINCE2™, podem
ser citados os seguintes:
§ Incorporação
de práticas de governança em projetos estabelecidas e comprovadas como melhores
práticas;
§ Possibilidade
de aplicação em qualquer tipo projeto e em qualquer tipo de organização;
§ Amplo
reconhecimento e aceitação no cenário internacional com planos baseados nas
necessidades das equipes de projetos;
§ Promoção
de uma linguagem comum, possibilitando um vocabulário único a todos os
participantes do projeto e estabelecimento de comunicação efetiva;
§ Promoção
do reconhecimento explícito dos Papéis e Responsabilidades. Dessa forma os
participantes compreendem os papéis e necessidades de cada um, permitindo a
existência de uma estrutura definida para responsabilização, delegação,
autoridade e comunicação.
§ Direcionamento
no foco do Produto (entregas), que clarifica (para todas as partes interessadas)
o que o projeto irá entregar, o porquê, quando, por quem e como. Com esse foco estabelecido,
os planos são desenhados para satisfazer os diferentes níveis da equipe,
melhorando a comunicação e o controle;
§ Implementação
da Gestão por Exceção (uma de suas bases), que possibilita a eficiência e
eficácia na utilização do uso e suporte da gestão executiva;
§ Estabelecimento
de estratégias baseadas nos critérios de viabilidade/executabilidade do Business Case, de forma a consolidar os
benefícios do projeto;
§ Possibilidade
de aprendizado e melhoria contínua, promovendo o aumento da Maturidade no
Gerenciamento dos Projetos;
O programa de certificação para o padrão PRINCE2™ é
globalmente gerido pelo APM Group[2].
As duas principais certificações são: PRINCE2 Foundation e PRINCE2 Practitioner.
Aproximadamente 1.500 pessoas prestam, mensalmente, os exames de certificação em
mais de 120 centros de treinamento credenciados PRINCE2™ pelo mundo, inclusive
no Brasil.
Atualmente o PRINCE2™ é adotado como padrão para todos
os projetos do governo britânico e amplamente utilizado pela iniciativa privada
na Europa, África, Oceania e Estados Unidos da América. Considerado um dos
métodos de gerenciamento de projetos mais utilizado no mundo, conta com mais de
250 mil profissionais certificados,
No Brasil, a metodologia PRINCE2™ já vem sendo utilizada
por diversas organizações e profissionais, sendo crescente a sua adoção como
método de gerenciamento de projetos.
2.2
ISO
10006:2003 e ISO 21500:2012
A ISO 10006:2003 (Quality
Management: Guidelines to Quality in Project Management) é uma norma
desenvolvida pela ISO[3] específica para
gerenciamento de projetos. A norma ISO 10006:2003 não é um guia para
"gerenciamento de projetos" em si, mas uma orientação sobre a
qualidade necessária nos processos de gerenciamento de projetos.
A orientação na qualidade de processos de gerenciamento
dos projetos, segundo a ISO 10006:2003 deve buscar assegurar, entre outros
objetivos:
•
Que as necessidades dos clientes sejam
entendidas e entregues;
•
Que as necessidades dos stakeholders (partes interessadas) sejam compreendidas e avaliadas;
•
Que a política de qualidade seja incorporada à
gerência da organização, tendo como norte os objetivos estratégicos e a busca
de resultados.
A norma ISO 10006:2003 aborda o gerenciamento de
projetos, mas como a própria norma diz, não é um guia mas a reunião de
diretrizes que devem ser usadas para manter a qualidade em projetos. Essas
diretrizes podem ser adaptadas para atender a um projeto em particular e/ou
específico. É aplicável a projetos de complexidade variada, pequenos ou
grandes, de curta ou longa duração, em diferentes ambientes, e
independentemente do tipo de produto ou processo envolvido.
A ISO 10006:2003 classifica os processos de
gerenciamento de projetos em:
1. Processo estratégico
2. Processos de
gerenciamento de interdependências
3. Processos relacionados ao
escopo
4. Processos relacionados ao
tempo
5. Processos relacionados ao
custo
6. Processos relacionados
aos recursos
7. Processos relacionados ao
pessoal
8. Processos relacionados à
comunicação
9. Processos relacionados ao
risco
10. Processos relacionados
aos suprimentos
A ISO 10006:2003 é um documento de orientação, não se
destinando a ser utilizada para fins de obtenção de certificação/registro.
Uma vez que o gerenciamento de projetos continua
crescendo e ganhando reconhecimento mundialmente, a ISO determinou que um novo
padrão internacional era necessário.
A norma ISO
21500:2012 (Guia para o Gerenciamento de Projetos) foi desenvolvida a
partir de 2007 e finalizada em 2012, e representa a modernização da norma ISO 10006:2003. No Brasil foi publicada como ABNT[4] NBR ISO 21500:2012 – Orientações para o
Gerenciamento de Projetos.
A ABNT NBR ISO
21500:2012 propõe dar suporte na transferência de conhecimentos entre
projetos e organizações, resultando na melhoria das entregas dos projetos e
ainda:
·
Facilitar processos de concorrência mais
eficientes, especialmente em grandes projetos internacionais através do uso de
terminologia de gerenciamento de projeto consistente;
·
Permitir que as organizações multinacionais
coordenem seus sistemas e processos de gerenciamento de projetos;
·
Facilitar a mobilidade do pessoal de gestão de
projetos e a sua capacidade para trabalhar em projetos internacionais;
·
Fornecer um quadro de princípios genéricos de
gerenciamento de projeto e processos que poderiam ser desenvolvidos para o
avanço da profissão de gerenciamento de projeto e das organizações.
[1]
PRINCE2® (Projects in
Controlled Environment) – Para saber mais acesse: http://www.prince-officialsite.com/AboutPRINCE2/AboutPRINCE2.aspx
[2] O APM Group é um organismo internacional
de acreditação, certificação e aplicação de exames especializada em
certificação para indivíduos, organizações e softwares. – Para saber mais
acesse: http://www.apmgroupltd.com/
[3]
ISO (International Organization for
Standardization) – Para saber mais acesse: http://www.iso.org/iso/home/about.htm
[4]
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Para saber mais acesse: http://www.abnt.org.br/default.asp
2.3 PMBOK®
O PMBOK® é o padrão
adotado pela Polícia Federal para o gerenciamento de seus projetos.
O Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)[1]
é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos, que
descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas, sendo publicado e
mantido pelo PMI. O Guia PMBOK® também serve
como repositório das boas práticas adotadas na área de gerenciamento de projetos,
fornecendo diretrizes para a gestão de projetos individuais.
Uma boa prática pode ser definida como uma ação
gerencial que estabelece parâmetros para a boa condução de um projeto.
Entretanto, o conhecimento e as práticas inerentes a estas ações gerenciais não
devem ser aplicados indistintamente a todo e qualquer projeto. O uso de uma boa
prática qualquer sempre deve levar em conta a sua adequação e grau de profundidade
de aplicação em dado projeto.
O Guia PMBOK® foi publicado
pela primeira vez pelo PMI como um white paper
em 1983 (Project Management Journal),
na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas
no gerenciamento de projetos. Este white
paper foi revisado e atualizado entre 1984 e 1987, através de seis comitês
temáticos do PMI, sendo publicado em 1987, na forma de um documento
independente chamado “O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos”.
A primeira edição definitiva do guia foi publicada em
1996, seguida pela segunda edição no ano 2000. Em 2004, o Guia PMBOK® – 3ª Edição foi publicado com as maiores
mudanças, considerando as edições anteriores. A 4ª Edição foi lançada em 2008.
A última versão do Guia PMBOK® é a 5ª
Edição, que foi publicada em abril de 2013 (em Inglês).
O Guia PMBOK® também
fornece e promove um vocabulário comum (não exaustivo) para se discutir,
escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio
eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.
O guia PMBOK® é baseado em
processos e subprocessos e procura descrever de forma organizada o trabalho a
ser realizado durante o ciclo de vida de um projeto (é um guia e não uma
metodologia), utilizando abordagem semelhante à empregada por outras normas
como a ISO 21500:2012 e CMMI[2].
Os processos e grupos de processos descritos no PMBOK® se relacionam e interagem durante o ciclo
de vida do projeto. A descrição de cada um destes processos é feita em termos
de:
·
Entradas (documentos, planos, desenhos
etc.);
·
Ferramentas e técnicas (que se aplicam
às entradas);
·
Saídas (documentos, produtos etc.)
Em sua 5ª Edição (2013), o PMBOK®
relaciona 47 processos de
gerenciamento de projetos, distribuídos em 05
grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento).
Tabela 1- Os 05 grupos de processos em
gerenciamento de projetos e seus 47 processos - PMBOK (2013). Adaptação
|
INICIAÇÃO
4.1 Desenvolver Termo de Abertura
13.1 Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders)
|
|
|
PLANEJAMENTO
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
5.2 Coletar Requisitos
5.3 Definir Escopo
5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
6.2 Definir Atividades
6.3 Definir Sequência de Atividades
6.4 Estimar Recursos das Atividades
6.5 Estimar Durações das Atividades
6.6 Desenvolver Cronograma
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos
7.2 Estimar Custos
7.3 Determinar Orçamento
8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do
Projeto
10.1 Planejar Comunicação
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos
11.2 Identificar Riscos
11.3 Realizar Análise Qualitativa
11.4 Realizar Análise Quantitativa
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições
13.2 Planejar Gerenciamento das Partes
Interessadas (Stakeholders)
|
|
|
EXECUÇÃO
4.3
Dirigir e Gerenciar a Execução
7.4 Controlar Custos
8.2 Realizar Garantia de Qualidade
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto
9.4 Gerir Equipe do Projeto
10.2 Distribuir Informação
12.2 Conduzir Aquisições
13.3 Gerenciar Engajamento das Partes
Interessadas (Stakeholders)
|
MONITORAMENTO E CONTROLE
4.4 Monitorar e
Controlar o Trabalho
4.5 Realizar
Controle Integrado de Mudanças
5.5 Validar
Escopo
5.6 Controlar
Escopo
6.7 Controlar
Cronograma
8.3 Controlar
Qualidade
10.2 Relatar
Desempenho
11.6 Monitorar e
Controlar Respostas aos Riscos
12.3 Administrar
Aquisições
13.4 Controlar
Engajamento das Partes Interessadas (Stakeholders)
|
|
ENCERRAMENTO
4.6 Encerrar
Projeto ou Fase
12.4 Encerrar
Aquisições
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