1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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1.1 IPMA
O Gerenciamento de Projetos surgiu como uma disciplina
nos Estados Unidos da América. Seu precursor foi Henry Laurence Gantt,
(1861-1919) especialista em técnicas de planejamento e controle, que criou e
aperfeiçoou o gráfico de barra (Gráfico de Gantt) como uma ferramenta de
gerenciamento de tarefas em projetos.
Henry Gantt associou-se às teorias de Frederick Winslow
Taylor (1856-1915) considerado o “Pai da Administração Científica”, de quem foi
assistente entre 1888 e 1894, quando trabalharam como engenheiros nas empresas Midvale Stell Company (Pennsylvania, EUA)
e Bethlehen Stell Company (siderúrgicas
que fabricavam componentes para locomotivas, estradas de ferro e armamentos
para as forças armadas norte-americanas). Após o trabalho de ambos nestas
empresas, Henry Gantt tornou-se consultor industrial e criou, na década de
1910, o gráfico de barras que leva seu nome.
O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o
avanço das diferentes etapas de um projeto
ou trabalho. Os intervalos de tempo representam o início e fim de cada etapa e aparecem como
barras coloridas sobre o eixo horizontal de um gráfico. Nele podem ser visualizadas as
tarefas, sua ordem de execução, bem como o tempo necessário para cumpri-las e o
custo, se disponível.
O gráfico de Gantt teve papel fundamental no esforço de
guerra dos Estados Unidos da América na Primeira Guerra Mundial (1914-1918), tendo
sido a base da organização e controle da produção naval e de armamentos. Atualmente,
o Gráfico de Gantt ainda é uma importante técnica de gestão, oferecendo uma
ferramenta gráfica para o planejamento e controle de atividades e do progresso
das etapas de um trabalho ou projeto. O gráfico de Gantt possui uma variação
moderna, que é a técnica PERT.
Figura 1- Exemplo de Gráfico de Gantt
Além disso, o movimento da “Administração Científica”,
encabeçado por Gantt e Taylor, entre outros, estabeleceu alguns conceitos
básicos em gestão industrial, como:
·
Ênfase na eficiência industrial, eliminado
acasos e acidentes na produção.
·
Sistemas de tarefas e bônus: Incentivos aos
gerentes e trabalhadores para melhorias no sistema de produção e seus
resultados.
·
A necessidade da responsabilidade social das
empresas: O conceito de que as empresas têm obrigações para com o bem-estar da
sociedade em que se inserem.
Foi a partir da década de 1950 que teve início a era
moderna do gerenciamento de projetos. Antes disso, os projetos e seus fluxos de
trabalho eram controlados utilizando-se basicamente os gráficos de Gantt, os
conceitos de produção em linha de Henry Ford, o sistema Therblig de eficiência em projetos idealizado por Frank e Lilian
Gilbreth, ferramentas como a régua de cálculo de Barth e técnicas informais de gestão.
No final da década de 1950, dois modelos matemáticos
foram desenvolvidos para o moderno gerenciamento do trabalho em projetos:
·
Program
Evaluation and Review Technique – PERT[1], desenvolvido em
1958 pela consultoria Booz, Allen como parte do programa de construção do
míssil balístico mar-terra Polaris da Marinha dos EUA, em conjunto com a empresa
Lockheed Corporation;
·
Critical
Path Method – CPM[2], desenvolvido em
1957 pela empresa de consultoria Remington Rand Corporation, para projetos de
manutenção das plantas industriais da DuPont Corporation. A técnica CPM (Método
do Caminho Crítico) foi desenvolvida para reduzir os crescentes custos e o
tempo exigido para levar novos produtos do estágio da pesquisa à produção.
O PERT foi criado em 1958 pela empresa de consultoria
Booz, Allen e Hamilton, em conjunto com a empresa Lockheed Corporation, para o
Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América como parte do projeto
Polaris, que foi uma resposta direta à crise Sputnik.
A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique)
consiste em uma ferramenta de estimativas de duração para um projeto baseada na
atribuição de durações possíveis para cada uma das atividades que compõem um
cronograma: otimista (O), mais provável (MP) e pessimista (P). Através da média
ponderada dessas três estimativas obtém-se o valor PERT calculado. A fórmula
PERT indicada pelo PMBOK® é: Duração
esperada = [O + (4*MP) + P] / 6.
É importante ressaltar que PERT apesar de usar a
matemática não é uma técnica de estimativa paramétrica, isto é, uma técnica de
estimativa que usa a relação estatística entre os dados históricos e outras
variáveis para calcular a estimativa, e sim uma técnica por analogia, pois os
três valores estimados são obtidos, por exemplo, baseados na experiência de
especialistas e levando em consideração a incerteza e os riscos do projeto.
Estas técnicas e suas sucessoras, geralmente conhecidas
como PERT/CPM[3], transformaram-se em um
dos pilares do moderno Gerenciamento de Projetos, sendo utilizados por diversas
organizações desde então.
Figura 2- Gráfico de rede PERT para um projeto de 07 meses com
cinco marcos (10 até 50) e seis atividades (A até F).
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/PERT
O gerenciamento
de projetos pode ser definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, atitudes,
ferramentas e técnicas às atividades de planejamento, condução e controle de um
projeto a fim de atender seus requisitos. Além disso, o gerenciamento de
projetos, segundo o PMBOK® (2008), é
realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes grupos de
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e
encerramento ao longo do ciclo de vida do projeto.
Em outras palavras, gerenciar
projetos também pode significar a articulação com instituições e pessoas de um
conjunto de atividades coordenadas e alinhadas ao sucesso de um empreendimento,
no intuito de garantir a entrega do que foi solicitado, de acordo com o
escopo, o custo, os requisitos e os prazos previstos, de forma a atender às
expectativas dos demandantes.
Não existe uma receita ou um
conjunto de atividades padrão que garantam o perfeito êxito de um projeto,
porém, é possível destacar as 05 (cinco) principais diretrizes da boa condução
de um projeto:
•
Comunicação: A troca de informações eficaz e
eficiente entre os envolvidos, em todas as fases do projeto;
•
Coordenação: Necessidade de liderança forte com
habilidades apropriadas à função de gerente do projeto;
•
Escopo: É o foco (objetivo) em produtos e
serviços claros e tangíveis, a serem entregues nas várias fases do projeto
(entregas definidas e exeqüíveis);
•
Método: Sistematização de metodologias e
ferramentas de gerenciamento de projetos e.
•
Simplicidade: Existência de processos de
gerenciamento de projetos simples e adequados às práticas e à cultura da
organização que os envolve.
Gerenciar um projeto é um empreendimento, por sua
natureza, cheio de incertezas e mudanças. Comunicação e distribuição das
informações, desde o início do surgimento da idéia do projeto, deverão ser
essenciais para convergência dos esforços de todos os envolvidos nos objetivos
do projeto. A existência de uma coordenação definida, que lidere, oriente e
dirija todos os envolvidos no projeto minimizará ou evitará a dispersão de
comando, necessidades de retrabalhos ou surgimento de lideranças dissidentes
que afetem negativamente os resultados do projeto. Toda idéia deve convergir
para um objetivo, manter o foco (escopo) nos resultados do projeto concentrará
energias e evitará perdas de tempo e gastos desnecessários. O gerenciamento do
projeto deve ser realizado com método, onde o seguimento de padrões e
linguagem uniforme manterá e finalizará o projeto dentro das expectativas de custo,
tempo e qualidade, principalmente quando tratamos de projetos de grande vulto
(financeiro ou temporal). O uso de práticas de gerenciamento simples, moldadas
à maturidade da organização e voltadas para resultados aumentará o número de
projetos finalizados e evitará que o uso de métodos complexos torne projetos
simples inexeqüíveis.
Atualmente, a área de gerenciamento de projetos envolve
aspectos e técnicas organizacionais (PDCA, 5W2H, Brainstorming, GVA, GQT, Seis Sigma, Benchmarking, Matriz RACI,
Matriz de Riscos, Análise SWOT, Análise de Probabilidade, Licitação, Pesquisa
de opinião e Auditoria) e comportamentais (Liderança, Ética, Comunicação,
Negociação, Conhecimento e Interpessoalidade).
[1] PERT (Program
Evaluation and Review Technique: É o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma
atividade (otimista, mais provável e pessimista). A rede PERT é probabilística
e o CPM é determinístico.
[2] CPM (Critical Path
Method) ou Método do Caminho Crítico: Num diagrama de rede de tarefas é a
seqüência de atividades mais longa do início até o término do projeto.
Possibilita identificar um conjunto de atividades ou tarefas críticas do
projeto, ou seja, aquelas em que, se houver atraso, provocam atraso na execução
de todo o projeto. Representa o tempo mínimo possível de duração de um projeto.
[3] PERT (Program Evaluation and Review Technique) é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações
possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista). A rede PERT
é probabilística e o CPM é determinístico.
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Criada em 1965, a IPMA (International Project Management Association) é uma instituição sem
fins lucrativos, cujo objetivo é promover internacionalmente o Gerenciamento de
Projetos. A IPMA foi criada com o nome Internet, como fórum de troca de experiências
entre gerentes internacionais de projetos. Sua primeira conferência
internacional ocorreu em 1967, em Viena, Áustria. O nome Internet foi alterado
para IPMA em meados da década de 1970.
A IPMA atualmente é uma Federação com mais de 55
associações nacionais membros (MA) nos 05 continentes, que desenvolvem
competências de gerenciamento de projetos em suas áreas geográficas de
influência, interagindo com milhares de profissionais e no desenvolvimento de
relações com empresas, agências governamentais, universidades e faculdades, bem
como organizações de formação técnica e empresas de consultoria.
A IPMA promove o desenvolvimento de competências em
gerenciamento de projetos para indivíduos, equipes de projeto, empresas,
organizações e agências governamentais em todo o mundo através das seguintes
iniciativas:
•
Certificação de gerentes de projetos em uma
ampla gama de funções específicas;
•
Ações de destaque, melhoria e aumento das
competências comportamentais e contextuais de todas as partes interessadas em
projetos e programas;
•
Reconhecimento e premiação da excelência de
gerentes de projetos, equipes de projetos e projetos de pesquisa;
•
Avaliação e certificação da maturidade em
gerenciamento de projetos de organizações em geral;
•
Fornecimento de suporte básico e avançado na
educação e aprendizagem em gerenciamento de projetos;
•
Reconhecimento e desenvolvimento das
competências de jovens profissionais emergentes na área de gerenciamento de
projetos (Young Crew) [1]
e;
•
Oferecer publicações distintas e úteis de
gerenciamento de projetos.
1.2 PMI
O PMI (Project
Management Institute)[3],
atualmente é uma das maiores instituições internacionais dedicadas à
disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão
profissional de projetos.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um
grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia,
Pensilvânia - EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas na condução de
grandes projetos (da indústria de software à de construção), e Jim Snyder
fundou o PMI (Project Management
Institute).
Em 1976, durante o congresso e seminários do PMI, em
Montreal, Canadá, iniciou a discussão de como as melhores práticas em
gerenciamento de projetos poderiam ser documentadas.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento dos procedimentos e conceitos necessários para dar suporte aos
gerentes de projetos, com três linhas de atuação (ética profissional, padrões
de conhecimentos e critérios de certificação) cujos resultados foram publicados
em um relatório especial do Project
Management Journal[4]
em 1983. O relatório foi revisado e atualizado entre 1984 e 1987, através de
seis comitês temáticos do PMI, sendo publicado em 1987, na forma de um
documento independente chamado “O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos”.
A publicação do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
em 1996, representou o término de um projeto (iniciado em 1991) de revisão, atualização
e consolidação dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, contendo os padrões
e as linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.
O PMI está organizado em divisões chamadas Capítulos.
Cada Capítulo atua em determinada área geográfica. Atualmente o PMI possui 256
capítulos em 184 países, sendo que no Brasil existem 13 capítulos[5].
As áreas de atuação do PMI dividem-se em:
•
Certificações: O PMI oferece seis
certificações que atestam conhecimento e competência em gerenciamento de
projetos, dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos
(PMP)®.
•
Padrões Globais: O PMI conta com 12 padrões para
gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Esses padrões procuram
estabelecer uma linguagem comum para o gerenciamento de projetos em todo o
mundo, dentre os quais está o PMBOK®.
•
Formação e Educação: O PMI oferece uma ampla
gama de oportunidades de desenvolvimento profissional, desde seminários,
congressos, cursos de ensino a distância (E-learning)
e outros eventos do PMI.
•
Pesquisa: O Programa de Pesquisa do PMI, promove a ciência,
a prática e a profissão de gerenciamento de projetos, através de pesquisas,
simpósios e publicações em geral.
•
Capítulos e
Comunidades de Prática: A maioria das atividades do PMI acontece em
mais de 256 capítulos e 30 comunidades
de prática. Essas comunidades, abertas a membros do PMI e dirigidas
por voluntários, dão suporte para a troca de conhecimento e para redes de
trabalho, pontos centrais da nossa missão.
[1] A Young Crew é uma iniciativa
internacional da IPMA em busca dos novos profissionais que chegam ao mercado
com anseio de conhecimento e de desenvolver as competências em gestão de
projetos. Para saber mais acesse: http://www.ipmabrasil.com/a-young-crew
[2]
IPMA Brasil. Para saber mais acesse: http://www.ipmabrasil.com/
[3]
PMI (Project Management Institute ).
Para saber mais acesse: http://brasil.pmi.org
[4] Project Management Journal. Para saber
mais acesse: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Publications-Project-Management-Journal.aspx
[5]
Para saber mais acesse: http://brasil.pmi.org/brazil/PMIChapters/BrasilianChapters.aspx
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Ótimo conteúdo para complementar nosso curso de gestão agil de projetos, sensacional
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