3 PROJETO
Para o PMBOK® (2008),
“projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo”.
De acordo com a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (MGP-SISP) [1] do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) do Brasil, “projeto é um empreendimento planejado,
orientado a resultados, possuindo atividades com início e término, para atingir
um objetivo claro e definido. Os projetos são empreendidos em todos os níveis
organizacionais podendo envolver uma ou múltiplas unidades”.
Tanto na definição apresentada pelo PMBOK® (2008),
quanto na acepção do Ministério do Planejamento, o conceito de projeto
considera a existência de um esforço predefinido relacionado a um produto ou
serviço a ser entregue. Os projetos podem ser classificados quanto ao tamanho,
complexidade e grau de sua incerteza.
Cabe destacar que a natureza temporária de um projeto
não está, necessariamente, relacionada ao fato de ter curta duração, mas, à
existência de um início e um fim definidos e associados ao alcance dos
objetivos do projeto. Além disso, o termo temporário não se refere ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto, pois a maioria dos projetos tem o objetivo
de criar um resultado duradouro.
Conclui-se, então, que projeto pode ser definido como um esforço planejado, com início e fim
definidos, em função de um problema, oportunidade ou interesse, caracterizado
por criar algo novo, único ou singular, sendo feito por pessoas e sofrendo
restrições, principalmente de tempo e custo e podendo ser planejado de forma
progressiva. O esforço singular e planejado de um projeto não se confunde
com as atividades rotineiras da organização, as quais se repetem periodicamente
desenvolvendo resultados similares a cada novo ciclo.
O término de um projeto está associado à efetivação das
entregas (produtos ou serviços) que foram previstas em seu planejamento
(objetivos e escopo) ou quando se concluir que tais objetivos não poderão ser
alcançados por algum motivo ou ainda, quando os interessados no projeto
concluírem que o mesmo não é mais necessário.
Um projeto possui elementos com as seguintes
características:
·
Objetivos determinados – alinhamento estratégico
(O quê?);
·
Abrangência definida – escopo (Como?);
·
Prazo delimitado – prazo (Em quanto tempo?);
·
Recursos específicos – custos (Quanto vai
custar?); e
·
Responsabilidade de execução definida – partes
interessadas (Quem?);
·
Riscos identificados – riscos (O que pode dar
errado?).
Objetivos
determinados – alinhamento estratégico (O quê?): Esta característica se
relaciona com o atendimento das necessidades do negócio da organização. Uma
necessidade pode ser baseada em uma demanda de mercado, mutação organizacional,
avanço tecnológico ou marco legal. O objetivo do projeto deve estar alinhado ao
planejamento estratégico da organização, deve ser passível de mensuração e
conter critérios de sucesso relacionados.
Abrangência
definida – escopo (Como?): Esta característica se relaciona com os passos
necessários para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O escopo é
composto da relação das entregas a serem realizadas, do trabalho necessário
para atendimento dos objetivos e do nível de qualidade exigido de tais
entregas. O escopo também inclui explicitamente o que não será feito no projeto
para nivelamento das expectativas dos interessados e orientação de alto nível
da equipe do projeto.
Prazo delimitado –
prazo (Em quanto tempo?): Esta característica se relaciona com o tempo
necessário para consecução do trabalho envolvido em cada entrega e no projeto
como um todo. Seu resultado é o cronograma do projeto. Entretanto, para se
chegar ao cronograma, é necessária a prévia definição das atividades envolvidas
em cada entrega, o seqüenciamento, ordenamento e quantificação temporal dessas
atividades. Por fim, alinhado ao cronograma, temos também a relação dos
recursos necessários para consecução de suas atividades.
Recursos
específicos – custos (Quanto vai custar?): Esta característica se relaciona
com as estimativas e o próprio gerenciamento dos custos envolvidos para
efetivação de cada entrega e do projeto como um todo. Os custos do projeto
podem ser influenciados pelas variações e interesses do mercado, política
governamental, fatores de risco inerentes ao projeto e pelo próprio tempo de
duração do projeto (“Tempo é dinheiro!”). Seu resultado são as avaliações
quantitativas dos prováveis custos vinculados a cada entrega, os orçamentos
mais realistas possíveis e as medidas efetivas rotineiras de controle do
orçamento para evitar a extrapolação dos valores planejados.
Responsabilidades
de execução definidas – partes interessadas (Quem?): Esta característica se
relaciona com a organização e gerenciamento da equipe do projeto e das demais
partes interessadas, onde são definidos papéis e responsabilidades na execução
das entregas e coordenação dos trabalhos de forma integrada. Também pode
envolver ações necessárias à mobilização e desenvolvimento da equipe do
projeto, como recrutamentos e capacitações, bem como gerenciar o desempenho e
conflitos do trabalho dos membros envolvidos no projeto.
Riscos
identificados – riscos (O que pode dar errado?): Esta característica se relaciona
com a identificação e monitoramento, de forma contínua, das ameaças e das
oportunidades que podem impactar os objetivos e resultados do projeto (riscos).
Envolve também a criação de estratégias e respostas que aumentem a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuam a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos que influenciam os resultados de um projeto. Os
riscos são inerentes à natureza de um projeto, derivando das incertezas do
ambiente do projeto e de seus próprios requisitos.
3.1 Subprojeto
Subprojeto é a parte
menor de um projeto criada quando há a necessidade da subdivisão do esforço
planejado em componentes mais facilmente gerenciáveis.
Um projeto, dependendo do tamanho e quantidade de
entregas e atividades, pode tornar-se difícil de gerenciar. Um projeto de
construção de um edifício, por exemplo, exigirá diversas entregas relativas à
concepção arquitetônica, cálculo de estruturas, orçamentos de materiais e
serviços, contratação da construtora, acompanhamento da execução e qualidade,
cronograma de execução física e financeira, obtenção de licenças públicas e
ambientais, marketing de vendas, etc. O controle centralizado, na forma de um
único cronograma, com centenas de atividades pode facilmente sair do controle.
A divisão das atividades de um projeto em subprojetos
permite a delegação de responsabilidades e possibilidade de vários gerentes
atuarem de forma integrada. Dessa forma, o sucesso de determinado projeto está
relacionado ao alcance dos objetivos dos subprojetos a ele vinculados.
Em termos de gerenciamento de projetos dividir um
projeto em subprojetos distribui responsabilidades àqueles que efetivamente
realizam o trabalho ou podem supervisioná-lo de forma mais direta, além de
combinar a autoridade do gerente com prestação de contas em tempo real. A
criação de subprojetos dentro de um projeto principal ajuda os gerentes de
projetos a obter acesso às partes do cronograma e a ter controle sobre essas
partes.
A eficiência e eficácia da atuação dos gerentes em
subprojetos pode ser alavancada se tais gerentes puderem: saber como o trabalho
de suas equipes impacta no projeto principal, planejar o trabalho de suas
equipes e ser responsáveis diretos por entregas e atividades. Ou seja, informação,
descentralização e responsabilização como aspectos de sucesso no trabalho com
subprojetos.
Aspectos que devem ser considerados na decisão de
decompor um projeto em subprojetos[2]:
- Tamanho do
projeto: Se o projeto contiver mais de algumas centenas
de tarefas, decompô-lo em subprojetos poderá facilitar o gerenciamento. Se
algumas partes do projeto incluírem um trabalho fragmentado em mais
detalhes do que as demais, talvez faça sentido transformar essas partes em
subprojetos, para que a maioria dos usuários veja somente uma descrição
geral do subprojeto, mas para que os interessados possam ver o conteúdo
com mais detalhes. Um único projeto quase sempre é a alternativa mais
rápida, embora a capacidade de gerenciar cronograma, comunicações, riscos
e contramedidas, expectativas das partes interessadas e aceites das
entregas possa ser diminuída com a atuação de um único gerente.
- Nível de
descentralização da organização: Em um
ambiente descentralizado ou distribuído, ter um projeto dividido em
subprojetos pode proporcionar aos funcionários maior controle sobre os
seus próprios trabalhos do que um único arquivo de projeto centralizado.
- Nível de
eficiência dos métodos de planejamento da organização: Se
pessoas (gerentes em potencial) atuando em diferentes níveis na
organização forem responsáveis por atividades específicas e souberem quais
delas são necessárias no projeto, pode ser mais sensato permitir que eles
planejem e executem o trabalho de suas equipes em subprojetos e consolidem
seus cronogramas em um projeto principal. Se o planejamento "de cima
para baixo" for a norma da organização, convém reorganizar o projeto
inicial em subprojetos quando ele for implementado, de forma que equipes
ou gerentes de projeto individuais tenham acesso aos seus próprios
cronogramas e possam controlá-los, de forma compartimentada.
- Hierarquia
entre projetos: Alguns projetos podem estar subordinados ou
relacionados a outros projetos. Desta forma, alguns projetos podem
vincular-se a outros como subprojetos daqueles. A precisão desta
hierarquia ou relação pode resultar em uma estrutura de projetos e
subprojetos, que deve refletir as prioridades e as responsabilidades de
cada área da organização, bem como os inter-relacionamentos entre
atividades em diferentes áreas e o alcance temporal dos projetos.
- Necessidade
de várias pessoas modificarem um projeto: Os dados
de um projeto devem ser administrados e modificados por um único gerente
de projeto ou seu adjunto. No entanto, muitas vezes um projeto engloba um
cronograma muito extenso, em que
pessoas em diferentes níveis na organização necessitam acessar, gravar ou
alterar as informações do projeto. A divisão do projeto principal em
subprojetos proporciona a organização do acesso de forma compartimentada e
independente, proporcionando segregação no acesso e alteração das
informações globais do projeto principal. Os membros das equipes dos
subprojetos podem concentrar o foco no seu trabalho, visualizando apenas
os dados referentes às suas atividades, enquanto o gerente do projeto
principal pode coordenar o cronograma de cada equipe de subprojeto e o
cronograma principal.
[1]
A Metodologia de
Gerenciamento de Projetos do SISP(MGP-SISP) é um conjunto de boas práticas em
gerenciamento de projetos para os órgãos da administração pública. O SISP é o
Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação, conforme
decreto 7.579 de 11 de outubro de 2011. A Secretaria de Logística e Tecnologia
da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) do Brasil, é
o órgão central deste sistema. Para saber mais, acesse: http://www.planejamento.gov.br/ministerio.asp?index=7
[2] Adaptado de: Planos dentro de planos:
projetos mestres e subprojetos. Artigo em http://office.microsoft.com/pt-br/project-help/planos-dentro-de-planos-projetos-mestres-e-subprojetos-HA001226035.aspx
4 PROGRAMA
Segundo o PMBOK® (PMI, 2008), programa é um grupo de projetos relacionados
e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que
não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
No entanto, para o Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão (MP), Programa “é o instrumento que articula um conjunto de ações
(orçamentárias e não orçamentárias) suficientes para enfrentar um problema,
devendo seu desempenho ser passível de aferição por indicadores coerentes com o
objetivo estabelecido.” (BRASIL, 2007, p.41). Para a MGP-PF os dois conceitos
se complementam.
Segundo o PMBOK® (2008), “os
gerentes de programas são responsáveis pelo gerenciamento de projetos
relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle não
disponíveis quando gerenciados individualmente. Os gerentes de programas interagem
com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientação em projetos
individuais.”
5 PORTFÓLIO
Um portfólio
refere-se a “um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados
para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os
objetivos estratégicos de negócios”. (PMBOK®,
2008, p.439).
“Os projetos ou programas do
portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo
estratégico de “maximizar o retorno sobre os seus investimentos” pode compor um
portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, água,
estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode
escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de
energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos
os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água” (PMBOK®, 2008, p.08).
Figura 7- Imagem ilustrativa de portfólio de
projetos, programas e outras ações
O gerente de portfólio é responsável pela governança de
alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser
independentes. Através de comitês ou individualmente, os gerentes de portfólio
analisam e priorizam cada projeto de acordo com o investimento e recursos
necessários, riscos associados, aderência ao planejamento estratégico, cenários
prospectivos internos e externos e norteamento político da organização.
Esta priorização pode ser realizada anualmente, de forma
a nortear e coincidir a busca por recursos com o ciclo anual do orçamento
público e com o plano plurianual.
Na tabela abaixo, podemos verificar os níveis de
atuação, em aspectos específicos, dos projetos, programas e portfólio.
Tabela 3- Resumo comparativo entre o
gerenciamento de projetos, programas e portfólio. PMBOK®
(2008)
|
ASPECTO
|
PROJETOS
|
PROGRAMAS
|
PORTFÓLIO
|
|
Escopo
|
Projetos possuem objetivos definidos. O
escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto.
|
Os programas possuem um escopo maior e
fornecem benefícios mais significativos.
|
Os portfólios possuem um escopo de
negócios que muda com os objetivos estratégicos da organização.
|
|
Mudança
|
Os gerentes de projetos esperam mudanças
e implementam processos para mantê-las gerenciadas e controladas.
|
Os gerentes de programas devem esperar
mudanças tanto de dentro como de fora do programa e estar preparados para
gerenciá-las
|
Os gerentes de portfólios monitoram
continuamente as mudanças ocorridas no ambiente mais amplo da organização.
|
|
Planejamento
|
Os gerentes de projetos elaboram
progressivamente planos detalhados no decorrer do ciclo de vida do projeto a
partir de informações de alto nível.
|
Os gerentes de programas desenvolvem o
plano geral do programa e criam planos de alto nível para orientar o planejamento
detalhado no nível dos componentes.
|
Os gerentes de portfólios criam e mantêm comunicação
e processos necessários ao portfólio global.
|
|
Gerenciamento
|
Os gerentes de projetos gerenciam a
equipe do projeto para atender aos objetivos do projeto.
|
Os gerentes de programas gerenciam a
equipe do programa e os gerentes de projetos; eles provêem visão e liderança
global.
|
Os gerentes de portfólios podem gerenciar
ou coordenar a equipe de gerenciamento de portfólios.
|
|
Sucesso
|
O sucesso é medido pela qualidade do
produto e do projeto, pontualidade, conformidade orçamentária e grau de
satisfação do cliente.
|
O sucesso é medido pelo grau em que o
programa atende às necessidades e aos benefícios para os quais foi executado.
|
O sucesso é medido em termos do
desempenho agregado dos componentes do portfólio.
|
|
Monitoramento
|
Os gerentes de projetos monitoram e
controlam o trabalho de elaboração dos produtos, serviços ou resultados para
as quais o projeto foi realizado.
|
Os gerentes de programas monitoram o
progresso dos componentes do programa para garantir que os objetivos,
cronogramas, orçamento e benefícios globais do mesmo sejam atendidos.
|
Os gerentes de portfólios monitoram o
desempenho e os indicadores de valor agregado da carteira.
|
REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratégicos. Manual
de Elaboração: plano plurianual 2008-2011/ Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos.
Brasília: MP, 2007.
PMI. Project Management Institute.
Project
Management Body of Knowledge - PMBOK, 4. ed., 2008.
ABPMP. Association of Business Process Management Professionals. Guia para Gerenciamento de Processos de
Negócio Corpo Comum de Conhecimento - BPM CBOK, v. 2.0, 2009.
Brasil. Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do
SISP / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de
Logística e Tecnologia da Informação. - Brasília: MP, 2011.
BPM CBOK - ASSOCIATION OF BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS (ABPMP). Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de
Conhecimento - Versão 2.0, 2009.
PRADO, Darci Santos do. Planejamento e
Controle de Projetos. Série Gerência de Projetos. Nova Lima (MG), INDG, 2004.
caguei
ResponderExcluirMuito bom!
ResponderExcluirMuito bom o material!
ResponderExcluir