9 As partes interessadas e a equipe do projeto
9.1 Partes Interessadas
Consideramos partes
interessadas todos os participantes diretos e indiretos no projeto, internos ou
externos, pessoas físicas ou jurídicas, que podem afetar ou ser afetados pelos
resultados do projeto, de forma “positiva” ou “negativa”. Também são conhecidas
como Stakeholders.
Cada projeto tem sua realidade e, da mesma forma, as
partes interessadas e seu grau de influência (autoridade e responsabilidade)
variam de acordo com a complexidade do contexto que envolve o projeto. Neste
sentido, segundo o PMBOK® (2008), além
de possuírem diversos níveis de responsabilidade e autoridade quando participam
de um projeto, os níveis de influência das partes interessadas podem variar de
acordo com o ciclo de vida do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar as
partes interessadas, determinar suas necessidades e então gerenciar e
influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem sucedido. Além
disso, a identificação das partes interessadas deve ser um processo contínuo.
Planejar, gerenciar e controlar o engajamento (ou não interferência) das mesmas
nos objetivos estabelecidos no escopo do projeto, desde a fase de iniciação, é
essencial para o sucesso do projeto.
A falta de identificação de uma parte interessada pode
estender o cronograma, paralisar entregas e atividades, aumentar a linha de
base de custos ou forçar o cancelamento do projeto.
Ressalta-se, que as
partes interessadas podem ser favoráveis ou contrárias ao alcance dos objetivos
do projeto. Assim, em um projeto voltado à construção de uma nova sede para
uma Superintendência pode-se visualizar, como partes interessadas favoráveis,
os integrantes da própria Instituição que se beneficiará com a efetivação da
iniciativa.
Porém, destaca-se, ainda, que caso o terreno a ser
ocupado esteja sendo pleiteado por outro órgão público, por grandes corporações
ou por moradores irregulares remanescentes, estas partes interessadas
representadas devem ser consideradas a fim de que as motivações contrárias ao
projeto não comprometam o alcance dos objetivos previstos.
As principais partes
interessadas do projeto compreendem o demandante, o
patrocinador, o gerente do projeto e o EP – Escritório de Projetos. Além destes, em graus diversos, também participam do projeto a equipe
do projeto, os beneficiários (todos aqueles que usufruem dos produtos ou
serviços do projeto), os fornecedores, os clientes/usuários e demais
influenciadores.
Figura 17 - A relação entre partes interessadas e o
projeto. PMBOK® (2008, p.24)
Os influenciadores são pessoas ou grupos que não estão
diretamente relacionados ao projeto, mas devido à sua posição na organização
executora, no fornecedor, no órgão regulamentador – por exemplo: fornecedores, imprensa, ONG´s, TCU, CGU, Legislativos, Minstério Público, Judiciário – ou ainda em outra organização (sociedade organizada), podem influenciar,
positiva ou negativamente, no andamento do projeto. Ao serem incluídos e
tratados como partes interessadas no projeto, os influenciadores podem ter suas
influências negativas diminuídas ou anuladas e suas influências positivas podem
alavancar os resultados do projeto.
Exemplo de identificação e priorização de partes
interessadas:
Figura 18- Exemplo de identificação e caracterização
de partes interessadas.
9.2 Gerente do Projeto
Segundo o PMBOK® (2008), o Gerente de Projeto é a pessoa designada
pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de
um gerente de projetos é diferente do papel de um gerente funcional ou de um gerente
de operações, como veremos logo adiante.
Dependendo da estrutura organizacional em que atua
(funcional, matricial ou projetizada), o gerente de projeto pode se reportar a
um gerente funcional, a um gerente de portfólio ou de programas. Em alguns
casos, o gerente de projeto poderá ser o responsável pelos projetos no âmbito
da organização e reportar-se diretamente à alta administração.
Além de compreender e aplicar os conhecimentos, as
ferramentas e técnicas relacionadas ao gerenciamento de projetos (muitas
específicas desta área), o profissional em gestão de projetos necessita ter as
seguintes características:
·
Conhecimento:
Refere-se aos conhecimentos do gerente de projetos sobre gerenciamento de
projetos.
·
Desempenho:
Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar na aplicação de seu
conhecimento em gerenciamento de projetos.
·
Pessoal:
Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na condução do projeto. A
efetividade da característica pessoal abrange atitudes, capacidade de
liderança, capacidade de orientar e equipe do projeto e resolver conflitos e
contingências.
Estas características possuem relação com os modernos
conceitos de gestão de pessoas, onde a gestão por competências se situa, com
base em três eixos: conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A). A
definição de competência está baseada no “CHA”, que são os conhecimentos
(C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A),
competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação
com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao
prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as
emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.
O gerente de projeto precisa ser capaz de entender os
detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global. Deste modo, o
gerente de projeto é encarregado, mas não limitado, de:
·
Desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto e todos os planos componentes relacionados;
·
Manter o projeto na direção correta em relação
ao cronograma e orçamento;
·
Identificação, monitoramento e respostas aos
riscos e;
·
Fornecimento de relatórios periódicos precisos e
oportunos das métricas do projeto.
A atuação do gerente de projeto difere da atuação do
gerente funcional e do gerente de operações.
Segundo o PMBOK® (2008), o gerente funcional desempenha uma função
gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como
recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisições. Ele conta com pessoal
próprio permanente para trabalhos contínuos e tem uma diretiva clara para
gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional.
Ainda segundo o PMBOK®
(2008), o gerente de operações tem
uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa,
desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste ou manutenção.
Diferentemente dos gerentes funcionais, estes gerentes lidam diretamente com a
produção e manutenção dos produtos ou serviços fornecidos pela organização.
Ao término de um projeto, que pode ter como fim o
diagnóstico ou melhoria de um processo, que por sua vez pode gerar um produto
ou serviço, tanto o gerente funcional como o gerente de operações, podem incorporar
às suas tarefas e/ou operações o resultado do projeto.
Deste modo, a atuação do gerente de projeto é
transversal à estrutura da organização, podendo se valer de uma matriz de
comunicações, rede de relacionamentos (networking),
autoridade e prioridade diversa daquela usualmente utilizada na instituição, a
fim de atingir os objetivos do projeto.
Dentre as principais responsabilidades de um gerente de
projeto temos, mas não se limitando a:
·
Gerenciar o projeto, promovendo o alinhamento
dos objetivos, metas e prazos, de forma a atender às expectativas da unidade
demandante e do patrocinador.
·
Manter a equipe do projeto e as partes
interessadas informadas sobre o andamento do projeto.
As melhores práticas recomendadas pelo PMI e a
experiência do dia a dia de vários profissionais de projetos, orientam como
tarefas preponderantes do gerente de projeto: coordenar e dirigir as atividades
de todos os membros da equipe do projeto, informar e comunicar a equipe do
projeto e coletar e consolidar as lições aprendidas durante e no término do
projeto.
Na coleta das lições
aprendidas em um projeto, o gerente deve ser capaz de identificar situações
que foram positivas ou negativas na execução do projeto, contextualizá-las e registrar
recomendações para que não ocorram mais, se negativas, ou para que sempre ocorram,
se positivas.
9.3 Gerente Adjunto do Projeto
Segundo o Dicionário Aurélio, a palavra “adjunto”
significa: Pessoa associada a outra para auxiliá-la em suas funções. Da mesma
forma, pode significar: contíguo, junto, perto, próximo, unido, ajudante,
auxiliar ou funcionário auxiliar ou substituto.
Gerente Adjunto é o co-responsável, juntamente com o Gerente do
Projeto, pela administração e resultados do projeto, sendo sua atuação em
conjunto com aquele, e no caso de sua ausência, assumindo suas
responsabilidades. Compartilha com o gerente do projeto a tomada de
decisões, possuindo as mesmas funções, mas com nível de atuação pré-determinado
e abrangência delimitada em pleno acordo com o gerente do projeto, com o
patrocinador e com o demandante.
Em projetos de tamanho considerável, o gerente adjunto
pode ser encarregado de gerenciar certas etapas do cronograma, equilibrando os
esforços com o gerente do projeto. Em outros projetos, o gerente adjunto pode
ser responsável pelo gerenciamento de determinada área de conhecimento ou
processo.
9.4 Aspectos comportamentais relacionados ao Gerenciamento de Projetos
A aplicação do conjunto de boas práticas, junto às
técnicas e ferramentas disponibilizadas pelo avanço da tecnologia são fatores
que têm grande importância para o alcance da eficiência no gerenciamento de
projetos. Porém, cabe destacar que, como os projetos são gerenciados por
pessoas, o desenvolvimento do perfil gerencial dos atores envolvidos na
coordenação desses projetos é decisivo para a garantia da eficiência no alcance
dos objetivos, pois, os aspectos comportamentais potencializam os resultados a
serem alcançados com os conhecimentos e meios disponíveis.
Assim, destacam-se oito
aspectos comportamentais relacionados à atitude pessoal do gerente de projeto,
em consonância com o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de
Projetos (2004)[1] [2],
os quais seguem listados:
I.
Capacidade de Comunicação:
II.
Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade
de motivação;
III.
Capacidade de fazer contatos, mente aberta;
IV.
Sensibilidade, autocontrole, habilidade em
reconhecer valores, prontidão para assumir responsabilidades, integridade
pessoal;
V.
Resolução de conflitos;
VI.
Habilidade em encontrar soluções, pensamento
holístico;
VII.
Lealdade, solidariedade, prontidão em ajudar; e
VIII.
Capacidade de Liderança.
9.5 Demandante
Demandante é quem
propõe o desenvolvimento de esforço voltado ao produto, serviço ou resultado do
projeto, podendo ser considerado interno ou externo à organização executora.
O demandante geralmente, mas não obrigatoriamente, é o responsável (gerente funcional ou gerente de operações) por uma unidade
organizacional/área da organização. Quando o demandante for externo à organização, poderá ser referido na documentação do projeto pelo nome do
Órgão demandante.
O demandante, quando interno, pode assumir o papel de
patrocinador ou gerente do projeto, não sendo recomendável o acúmulo destes
papéis em um mesmo projeto.
A demanda de um projeto pode surgir de um novo marco
legal, política de governo, fato superveniente, avanço tecnológico,
oportunidade de melhoria de um processo, parceria público/público ou
público/privada e outros.
9.6 Patrocinador
Responsável pelos recursos
e/ou apoio político do projeto, o
patrocinador é o ator que tem o compromisso de envolver todas as partes
interessadas para o sucesso e alcance dos objetivos do projeto, garantindo o
comprometimento e a motivação da equipe e das demais partes interessadas. O
patrocinador também é referenciado pela palavra em Inglês “Sponsor”.
As principais atribuições do
patrocinador são:
·
Acompanhar e atestar, por intermédio de
reuniões, questões relativas ao andamento do projeto e;
·
Apoiar a mitigação de riscos mais críticos do
projeto;
·
Aprovar os documentos obrigatórios do projeto e
outros, de acordo com a matriz de responsabilidades do projeto;
·
Aprovar os recursos necessários para melhorar a
produtividade;
·
Aproveitar interações existentes com os
colaboradores para comunicar a importância do projeto para a instituição e a
necessidade da colaboração de todos e;
·
Atuar como último nível na escala de solução de
conflitos;
·
Demandar junto às unidades envolvidas as
atividades necessárias para a execução do projeto, de acordo com o previsto no
plano de gerenciamento do projeto;
·
Exercer poder de decisão para responder sobre
questões inerentes ao projeto.
·
Exercer poder de veto nas decisões entre
gerentes do projeto e usuários chaves;
·
Indicar o Gerente do Projeto;
·
Negociar a cessão de recursos humanos para
compor a equipe do projeto;
·
Negociar a liberação de recursos financeiros
para o projeto;
·
Participar, com o gerente do projeto, partes
interessadas e escritório de projetos, de reunião de análise de mudanças do
projeto.
·
Promover a priorização do projeto na agenda
organizacional e apoiar a articulação do esforço necessário das áreas durante o
andamento dos trabalhos;
·
Unir o demandante e o gerente de projeto com a
administração superior.
Tendo em vista que o projeto
envolve muito esforço de gestão, planejamento e engajamento de áreas, recursos
e pessoal, a figura do patrocinador é fundamental.
O patrocinador geralmente é
representado por alguém da alta administração, que tenha grande poder de
articulação e de influência nos vários níveis da organização.
Um bom patrocinador acrescenta
valor ao projeto e desempenha diferentes funções durante o ciclo de vida do
projeto: conselheiro, motivador, eliminador de barreiras e definidor de
limites.
Assim como as organizações
necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento dos seus objetivos, o
projeto também tem a mesma necessidade. O patrocinador do projeto é a pessoa
responsável por apoiar o gerente do projeto na sua condução e garantir que o
planejamento seja efetivado. Este papel é desempenhado pelo patrocinador
objetivando estabelecer as interfaces entre o gerente do projeto e as partes
interessadas.
9.7 Equipe do Projeto
O sucesso ou o fracasso de um projeto depende
diretamente do gerenciamento dos recursos humanos envolvidos na execução e na entrega
do escopo previsto para o projeto.
Deve-se fazer uma clara distinção entre grupo de pessoas
e equipe. Grupo de pessoas não tem o propósito de cooperar entre si. O conceito
de equipe, por si só, contém a idéia de reunião de pessoas com uma finalidade
determinada, devendo haver comprometimento de todos com os objetivos do
conjunto.
Equipe do Projeto pode ser
definida como sendo as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual
faz parte o patrocinador, o gerente do projeto e todos aqueles responsáveis
pela execução ou apoio à entrega dos produtos ou serviços gerados pelo projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É bem
distinta de uma equipe funcional, que é permanente.
Os critérios de escolha da equipe do projeto devem ser
centrados na capacidade das pessoas de criarem valor agregado ao projeto. A
escolha deve recair sobre integrantes que façam contribuições úteis, reunindo
conhecimentos, habilidades e atitudes. A multidisciplinariedade dos membros da
equipe contribui para o sucesso do projeto. O conhecimento técnico é necessário
e pode ser adquirido por meio de treinamento, já as habilidades de cooperação e
trabalho em equipe e a atitude proativa na resolução de problemas são mais difíceis
de desenvolver, portanto, devem ser especialmente consideradas.
Os membros da equipe do projeto podem ter dedicação
integral, parcial ou por atividade específica. O membro da equipe, alocado com
dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relativas às
atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de um
especialista em apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.
A equipe ideal de projeto geralmente não existe ou não
está disponível. Para contornar esse problema, deve-se inicialmente, tentar
montar a melhor equipe possível e planejar a capacitação necessária para as
áreas não atendidas pelo perfil dos membros da equipe. A capacitação pode ser
feita antes do início do projeto ou durante a sua evolução. A necessidade de
capacitação pode ser considerada na análise dos fatores de risco do projeto e o
seu custo deve ser registrado.
Destaca-se que cada membro da equipe do projeto é
responsável, não só pela sua atuação dentro do projeto, mas também pelo projeto
como um todo. Ou todos vencem ou todos perdem. Por essa razão é que, novamente,
fica clara a importância da montagem da equipe, pois todos devem agir como um
time.
A avaliação de desempenho da equipe do projeto é uma
atividade essencial que resulta em motivação e oportunidades de crescimento dos
membros da equipe. Da avaliação de desempenho são obtidas a identificação de
necessidades de qualificação e a determinação de potencial da equipe. O
processo de avaliação pressupõe que o desempenho da equipe do projeto depende
do desempenho de cada membro, daí a necessidade de se acompanhar o desempenho
para o sucesso do projeto.
[1] O Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento
de Projetos é uma publicação da Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos (IPMA Brasil), capítulo brasileiro da International Project Management Association – IPMA.
[2] IPMA Brasil. Para saber mais acesse: http://www.ipmabrasil.com/
Muito bom o artigo, ajudou bastante e a compreensão esta bem simples e objetiva!
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